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如何做好中国零售业合伙人?

来源:CCFA 发布时间:2019-06-24 阅读量:1299 标签: 新零售与餐饮   零售品牌  

概述:?据恺杰零消的统计,国内排名前100强的零售企业在过去三年的增长情况,大部分实体零售企业的增长低于社会消费零售的增长。

目前,大部分零售企业碰到的一个问题是,增长停滞(电商除外),无论是超?#34892;?#19994;还是服装行业等等,同店增长的数据都不太好,所以大家都想去突破,都在想各种办法,包括尝试各?#25351;?#26679;的业态,不知道哪一种业态最后能冲出来。 

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同时,很多企业也在炒作资?#23613;?#28818;作商业模式和各种概念,却忽视了一个方面,就是组织和人的?#26041;冢?#24456;少有人去深?#20154;?#32771;,如何把这些人组织起来、调动起来,让组织成为可?#20013;?#22686;长的组织。

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大家都知道,选拔、评估、培养人很重要,现实中很少有企业能把这几件事做到做好。通过这几年的实践和项目经验,我们认为,好的合伙人方案,可能会是一个解决国内零售企业痛点的方案。但是,真要做好合伙人,其实很?#36873;?/p>

第一个部分是赋利。基本上,大部分的零售企业,?#21152;?#19994;绩、底薪、绩效奖、年终奖金等传统的激励机制,这些机制更加强调预算、考核、激励,是一种被动的体系,会涉及到很多指标、目标、预算、决算等KPI因素。而合伙人分享机制是你创造了利润,创造了价值,我们一起来经营和分享,目标简单直接可衡量,优秀的企业管理一定是简单、直接的。

分享机制有很多种,例如有像投行、咨询公?#23613;?#20250;计师事务所那种经典的合伙人机制,有IT互联网企业普遍采用的股票或期权激励模式,也有企业做投资入股机制的,或者就是做利润分享机制的。在门店层面,大部分企业更多采用的是利润分享模式。

如果从理念层面去思考,?#37038;?#20313;价值的角度去考虑分享机制,员工分享机制经历了从拿固定工?#23454;?#23454;现人力资本收益,其实就是企业剩余价值分配的演化。从拿工?#23454;僥媒?#37329;,再到分享利润,再到享受投资分红,甚至现在很多企业开始做平台来孵化各种企业,打造产业生态圈,这个过程,也就是人力资源价值不断体现,不断深入参与剩余价值分配,不断实现人力资本回报的过程。现在能做到这个程度的企业还比较少,更多还是停留在合伙人1.0和2.0阶段。

第二个部分是赋能。赋能解决什么问题呢?如何让优秀员工成为真正的合伙人,这是一个大命题,也是很多企业的?#35759;齲?#22914;果员工都变成小马达了,你要做合伙人方案,成功的概率会大大提升,选对合伙人很重要。

大家可以看到,很多零售企业,尤其在过去十年、二十年野蛮生长起来的企业,管理上都会?#22995;?#20123;问题,简单、?#30452;?#23448;僚主义、经验主义、形式主义,该有的问题,等企业大了都会有,就是大企业病,最后会造成一个现象,企业从上到下都是一个老弱病残的组织,这?#36824;?#26159;年龄上的老弱病残,更是组织思维上心态上的老弱病?#23567;?/p>

我们赋能做什么呢?就是想让我们的组织更年轻、更精简,更有活力,希望通过赋能,让员工更年轻进取。

怎么做到年轻进取,如何选拔?形式不重要,过程不重要,管理最重要的是什么?最重要的是人的区分。任何东西,商品也好、人也好,一旦区分好了了,管理的问题?#35805;?#23601;解决了。但是,区分人是非常不好做的事情,在区分上,大部分企业都没做好,不愿意区分、不敢去区分、不能去区分,或者只能区分门店层面,没办法区分更高层级的干部。以?#19994;?#32463;验,这件事说易?#24515;眩?#24456;多企业做不到,它是真正考验企业领导力决心和魄力的事情。

再一个,我们赋能去改变什么?我们要做合伙人,合伙人本质上是个生意人,那么生意人的核心是什么?生意人的DNA是什么,这些DNA应该怎么植入?

中国这个零售市场远没有被渗透,不像欧美市场已经很成熟了,可以温文尔雅的慢慢去开店,每年增加一点市场份额,中国的市场一方面很大,同时竞争?#21069;?#28909;化的,那么,这个战场上需要什么样的人?一定是钢铁之师,怎么打造一支钢铁之师,这就?#21069;?#22312;赋能面前的问题。

赋能有很多方法,形式、流程不重要,我认为就是绩效和结果导向。前两天和一家非常优秀的大企业交流,他说我们管理很简单,组织管理就是结果导向和绩效提升,让每个人有危机感就可以了,其他的迎刃而解了,不断的内外标杆,进行赛马,?#31181;?#20197;恒,这个组织就会非常强大,有活力,人人都是马达,因为不是马达就会被调整淘汰。

最后一个部分是赋权,这也是很难做的一件事情。企业大了,到几万人规模了,大概率事件会变成官僚主义组织,这就考验企业领导者的决心和魄力,如何打破这些官僚主义组织以及背后的各种利益因素,如何打造一个敏捷性的组织?

怎么样做到组织精简、简单高效、快速响应?在我们实施合伙人经验中,经常碰到一个挑战,叫响应失效、一线无权。合伙人计划一旦实施下去了,员工有积极性了,要争取自己的利益了,就会提出很多业务和管理上的反馈,但是有时候叫天天不应,叫地地不灵,这就变成一个官僚组织了,这时候总部怎么办?如果是个敏捷的组织,一定会快速响应,及时解决一线发现的问题,这样就形成一个良性的正反馈的循环,这也是我们做合伙人的初衷。

实施合伙人机制,我认为最终是要改变组织的DNA。大家知道,一个人要改变吸烟或暴躁的习惯是很难的,何况我们要改变几万人组织的DNA,更加困?#36873;?#20294;是如果几十年的惯性思维和行为DNA不改掉,合伙人也很难做成功,这里面会涉及到组织和人的转变,从店长经理到采购的负责人,大家真正能不能转变思维态度和行为。

第二,现在很多企业在系统上也没法支持合伙人的实施。比如发展了20年以后,数据的颗粒度是不支持合伙人方案的,甚至很多零售企业连门店的账都不清楚,怎么做?做一?#19994;?#27809;问题,做一万?#19994;?#24590;么办?

第三,干部能力,赋能,这些干部是不是一个合格的合伙人。我一直认为,不是人人都能做合伙人的,合伙人是要被选拔、被评估的,有很多人可能就?#21069;?#26007;,就没法成为合伙人。

最后一个?#26041;冢?#24456;多失败都失败在宣导和执行这个?#26041;凇?#21487;能人事部、总裁办发个文就算正式实施了,前一两个月大?#19968;?#33021;认真开会讨论问题,分享经验,但很少有企业能够坚持做下去,老板可能兴趣也没有了,可能6个月、12个月以后,就是虎头蛇尾收场。

很多?#31361;?#38382;我,怎么知道这个合伙人有没有做成功呢?很多企业会犯一个短视的错误,做了合伙人之后,三个月、六个月没?#34892;?#26524;,就没?#24515;?#24515;了,觉得没效果,就不重视了,也就不了了之,所以实施合伙人计划,实施,复盘,优化,迭代,是需要公司管理层认定方向,坚持重视坚持做。长期来看,做这件事情更有意义的是,我们的组织转型有没有成功?是不是变成一个更加敏捷的组织?

赋利、赋能、赋权都是非常有挑战性的事情,都是要去改变组织和人,人力资源团队的能力和角色非常重要,他们是变革的催化?#31890;?#26041;案的赋能者,为合伙人计划的落地实施保驾护航,一支精干强大的人力资源团队可以使这个过程事半功倍。

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今年初,中国连锁经营协会和恺杰零消联合做了一个关于合伙人实践的调研,这里我把一些关键数据分享给大家,希望能对大家有所帮助。我们这次调研了大概50家行业领先企业。数据显示,有大约70%的公司正在做合伙人机制,还有18%的公司计划在未来6-12个月,做这件事,所以,加起来有80% - 90%的公司,都在往这个方向探索,这是中国零售业的一个发展趋势。

合伙人主要有什么方式呢?大部分还是采用超额分享的模式,有一些可能是直接拿利润的5%、10%来做。推行的?#27573;?#22823;部分都会?#29992;?#24215;开始,?#34892;?#20250;慢慢延伸到供应链,甚至延伸到集团以及职能部门。

大家可以看到,门店实施合伙人是一个大势所趋,相对来说,它也是比较容易核算、管理、参与的单元。另外一个共识是,合伙人是要进行选拔的,基本上是经营单元的负责人或者是核心骨干。

可能很多人会问,目标怎么设?如果几百?#19994;輟?#20960;千?#19994;?#27599;个月给他设目标,本身就是一个很繁琐复杂的工作,目前为止,还没有探索出比较?#34892;?#30340;办法。

但是,我们调研下来,发现大家都选了一个简单实用的方法,就是只要业绩比去年有进步,只要比去年有一个好的增长,公司就愿意给你做这个分享。

分红的周期,一线员工大部分按照月度,但是到一个层级以上,比如店长、区长,可以看到越来越多?#21069;?#29031;季度。

分配规则,?#34892;?#20225;业一开始希望用公式化的方式把它固定好,但是在管理当中又碰到很多问题,一个是管理的自主权,有的一线员工希望有一个简单固定的公式,但是我们建议还是要给到负责人一定的管理权限,增加他去管理的手段和自主性,第二,就是门店的实际情况和每个员工的情况确实不同,千变万化,一线管理者需要一定的裁量权。

发放规则,77%的企业没有做递延机制,更多考虑一线员工的激励及时性和感知度。?#34892;?#20225;业针对高层合伙人会有递延机制,例如递延成投资入股的金额。有的企业直接采用利润分享模式,企业直接把利润拿出来,分配给员工,这个模式要做好有一定的?#35759;齲?#31561;于说门店也好,课组也好,?#36824;?#24590;么样,直接利润拿出来进行分配。

?#19994;?#35266;点是,如果通过严格的选拔,这个合伙人是优秀的骨干,你就直接拿利润给他?#37096;?#20197;,本来公司就应该去保留、去激励这样的员工。这种人往往就是一个小马达,你设不设指标他都会往前走,但是选拔这个?#26041;?#26159;最重要的,如果这个?#26041;諉话?#25569;好,一定出问题,同时公司也要有赛马或淘汰机制配套。

门店层面,还有一个大家关注的问题,员工要不要出钱?我们调研发现,如果需要员工出钱,基本上企业不会让员工掏钱超过10万,大部分可能是在5万块到10万块,尤其是小店类型。

开一?#19994;?#23601;让员工一起来投资入股,可能这种方式在西方用的很少,但是我觉得,在目前的中国市场,尤其是企业还没上市的时候,如果投资金额不是很大的,不妨去试一试,真正的让员工成为合伙人,我访谈或做项目的有几家?#31361;?#37117;是这么做的。

(注:以上内容整理自上海恺杰零消总裁柴敏刚在“CCFA新消费论坛--2019中国连锁企业人力资源峰会”上的分享。)


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