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疫情之下,前置倉賣菜大考

來源:CCFA 發布時間:2020-02-12 閱讀量:2641 標簽: 中國特許加盟展  

2020年年初,一場突如其來的疫情,打亂了人們的生活計劃,甚至也讓不少人的生活方式發生了變化。最顯著的變化就是,越來越多的宅在家里、足不出戶的消費者,接受了生鮮到家服務。

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到家服務并非新鮮事。最早到家服務的興起,是由于餐飲外賣配送的發展。大約五年前,業內就出現了以純前置倉模式做生鮮到家服務的每日優鮮;盒馬鮮生則用店倉合一模式推廣生鮮商品半小時達;此外,以京東到家為代表的第三方服務平臺模式,通過連接沃爾瑪、永輝、大潤發等國內商超巨頭,讓更多的商超企業加入了到家服務。

2020年新春伊始,由于疫情的爆發,消費者的生鮮到家需求呈現出了爆發性增長勢頭。無論是純前置倉為代表的生鮮電商企業,還是線下商超的到家服務,相較于節前工作日,訂單都翻了好幾倍。

在業內,一個普遍認知是,到家服務是未來不可逆轉的趨勢。相比過去的B2C電商模式,它是基于社區本地生活的模式創新。但是目前,生鮮到家模式也有許多種履約方式,為什么前置倉的探索值得重視?

目前,生鮮到家的主流解決方案有三種,除了前置倉,還有超市到家。超市到家又可以分為自營和第三方平臺兩類。

在自營方式中,最典型的是盒馬鮮生代表的新零售企業,從模式設計上就采用了全渠道模式。但是其線上線下交易的邏輯并不相同。到家訂單更多是以急需即時訂單為主,客單價比較穩定,從C端看,與前置倉模式的用戶體驗差別不大,但是從B端看,這一模式的覆蓋能力仍舊有限,因此,盒馬后來也嘗試了更多業態類型。

從消費者體驗看,受疫情影響,一些自營企業存在運力不足的問題,頁面會提示消費者到店消費;而在第三方平臺,也同樣存在配送時效過長,運力不足的現狀,更重要的是在供應鏈上無法形成跨店整合,滿足超市一站式購足的需求。簡單說,消費者想在A超市買西紅柿,在B超市買雞蛋,炒一盤雞蛋西紅柿,那么,這在一個第三方平臺上會是兩個獨立的訂單。

而前置倉模式的本質,在供應鏈上屬于品類殺手,這類企業往往會在水果、蔬菜等品類上做出足夠的品類寬度,可以一次下單,針對某類剛需充分采購;在配送履約上,又天然具有電商和即時物流的基因。比如,純前置倉業態中,最具代表性的三個企業,每日優鮮、叮咚買菜、樸樸超市,它們的創始人沒有一個來自傳統零售業,分別有互聯網、O2O和媒體背景,其企業的商業模式設計思路也不同于傳統零售。

事實上,對于提供生鮮到家服務的企業而言,履約能力與供應鏈能力同樣重要,即消費者的體驗和商品品質同樣重要。而在疫情期間,從每日優鮮、叮咚買菜等純前置倉代表企業的反饋看,它們在需求側有著龐大的用戶需求。這與幾年前,新零售中一些只靠資本推起來的風口,性質并不相同。相較于節前工作日,這些企業的訂單和客單價都有明顯的增長。

例如,每日優鮮的交易額同比增長了300%多,客單價也有明顯的提升,達到了一百二十元。叮咚買菜的訂單量也比節前工作日增長了兩倍。

近日,CCFA采訪了叮咚買菜創始人梁昌霖。并于2月6日參加了每日優鮮舉辦的防“疫”戰線上溝通會,采訪了每日優鮮CFO王珺。我們希望通過他們的分享,揭示在這次疫情大考中,以純前置倉模式為核心的企業們,如何保障商品、物流和服務的穩定,如何把不確定性變成確定性,排除萬難保證商品的供應,把商品更好更快地送達到消費者手中。同時,到家服務在這場疫情的背景下,又出現了哪些新趨勢?這對于正在從事或者準備從事生鮮到家服務的商超企業而言,也有一定的借鑒意義。

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疫情的爆發,使得生鮮供給成為一個重要的民生問題。

原本叮咚買菜對于春節期間的供應,有一定的準備和預案。今年是叮咚買菜第三年實行“春節不打烊”的活動,在節前,叮咚買菜根據大數據預測,保留75%的一線員工留守崗位,并儲備了相應的庫存。

但是誰也沒有料到,隨著疫情的爆發,越來越多宅在家里的消費者選擇了線上下單買菜,叮咚買菜訂單急速增長。叮咚買菜創始人梁昌霖告訴CCFA,為了保障供應,叮咚買菜迅速派出100多名采購人員,奔赴各個產地采購新鮮食材,當大年三十、初一,人們還在與家人團聚,共度春節之時,叮咚買菜的采購人員則出現在了山東、江蘇、云南、寧夏的蔬菜基地,進行采購。

另一邊,總部位于北京的每日優鮮,在疫情發生之后,也作出了迅速反應。快速成立了疫情響應小組,解決員工和服務的防疫問題,并維持了在絕大多數區域,春節不打烊的服務標準。在這個過程中,啟動了守護行動,力求做到力保供應,服務用戶,守則不退。

在這個過程中,每日優鮮緊急調配了內蒙古,云南,山東,北京周邊的多個蔬菜產地的貨源,采購人員駐守產地,并且協調生產和發貨。

目前,每日優鮮新增了陜西、四川等產地,并陸續派出一線采購人員去產地,以及新增加的直采基地,以保證更多的供應量。

但是,春節和疫情的雙重影響下,現實困難比想象中更大。由于正逢春節期間,很多農產品基地都已放假,農民們也都已經回家過年,農產品基地用工人員短缺。每日優鮮、叮咚買菜等企業便通過給予更高的報酬等方式,動員大家復工,進行蔬菜采摘和加工。

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挑戰接踵而至。受疫情影響,部分地區為加強疫情防控,采取了封村、封路等措施,導致基地的貨品運不出去。

每日優鮮商品中臺負責人 Danny介紹說,“我們在初二初三的時候動員當地的產地工人,人拉肩扛的方式把貨給我們送出來,保證大家民生物資的需求。一線這邊協調了當地的管理部門,在做好防護措施和人員登記的情況下,我們去恢復了正常的運輸,現在還是有一些比較小的地方出現封路的情況,針對這個情況我們會持續和當地的管理部門去協調解決。”

截至目前,每日優鮮的蔬菜供應量從之前的每天500噸,增長到了1000噸。雞蛋日均一百萬枚,凍肉相對充足,鮮肉也已經恢復了供應。從整體來看,平臺售罄率在百分之十以內。近期,每日優鮮也會把蔬菜的整個供應增至每天一千五百噸到兩千噸。

值得注意的是,成品菜、半成品菜正悄悄興起。每日優鮮聯合了優菜,還有蜀海等TOB蔬菜供應商,保證成品菜的供應。叮咚買菜則對產品結構進行了調整,開辟“過年菜”欄目,上線了包括小南國等知名餐飲品牌的半成品菜、預制菜,讓消費者在家里也能簡單加工做出酒店的菜,目前來看,半成品菜的銷售情況也比較樂觀。

成品菜、半成品直接“截獲”的是都市里沒時間做飯,或者不會做飯,但又不想總吃外賣的年輕人客群。這也是生鮮到家服務企業們需要正視的新一代消費者需求。

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除了供貨的壓力,更重要的是人手的壓力,因為它會直接影響履約的效率,這是到家業務的核心體驗因素。

以叮咚買菜為例,盡管預留了75%的人手,但消費者對生鮮到家服務的旺盛需求,以及訂單量的暴增,還是出現了用工緊張的情況。

1月22日,叮咚買菜迅速作出決策,只要沒有離開上海的員工,都要留下來回公司上班。其次,對于還在上海過年的原叮咚買菜離職的員工,也都號召他們重新回來上班。第三,鼓勵員工在上海的親朋好友加入工作,只要員工把一個親朋好友帶來上班,該員工則會得到1200至2000元錢的鼓勵。在當時,叮咚買菜內部還流傳一句口號:“給叮咚介紹100個人,就能在老家買套房。”

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現在,叮咚買菜也開始和餐飲業、酒店等服務型企業進行合作,“共享員工”,把這些企業的人力補充到企業最需要的地方去,讓更多消費者可以在家足不出戶買到新鮮菜。

由于預判整個疫情還會持續一段時間,每日優鮮也加大了跨行業的合作。例如與餐飲企業西貝、眉州東坡開展積極合作,解決大倉的蔬菜加工的產能問題,以及一線配送問題。

盡管跨行業合作中,通過其他企業新組織來的一線員工此前并非生鮮到家專送。但得益于此前數字化的投入,每日優鮮可以通過系統迅速把這些一線員工培訓成熟手,不需要經過長期的比如一到兩周的專職培訓,就可以直接上崗。據了解,每日優鮮一線員工在倉內,兩到三天就可以跑順。

值得注意的是,針對疫情期間訂單量暴增、人手不足的問題,前置倉企業采用了一些靈活應對的方法,這些方法甚至可能為前置倉企業降低成本提高人效提出了新的思路。

叮咚買菜根據后臺訂單數據,調整了分配模式。疫情之前,叮咚買菜實行的是半小時內送達,為了保證速度,叮咚買菜的配送人員往往接到幾單后就進行配送。而在疫情特殊時期,由于用戶都宅在家里,對于即時性的要求沒那么高,叮咚買菜就采取了集約化配送方式。并且,叮咚買菜還通過和蔚來汽車合作,用汽車來送貨,一輛汽車一次性就可以送100單左右,在小區門口分揀。這就有點類似于快遞配送的模式。

據悉,疫情之前,原本叮咚買菜一個配送員一天可以送七八十單,改變分配模式和單次運載的量后,配送員一天就可以配送150單左右。大大提升了人效。

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另一方面,由于用戶大都宅在家里,對于配送時效問題的敏感度大為下降,這種心態的變化,也使得企業可以靈活的調整配送時間,合理安排人力。

據每日優鮮交付中臺負責人王飛透露,此前每日優鮮一直采用的是一小時達,在這段時間,為了緩解一線壓力,整個時效的考核適當放寬到了兩個小時。“現在兩小時整體的交單率基本可以達到90%以上,百分之百的這些訂單都能夠當天就交到用戶手里面,日清能夠達到百分之一百。用戶滿意度還是不錯能夠持續維持在95%以上,這是近期半個月的監控數據。”

為了保證交單的穩定,以及用戶的體驗,每日優鮮也在提升人效方面做了不少努力。除了在配送工具上,適當地上了一些三輪車,提升單次運載量之外。每日優鮮還通過智能調度,以確保整體交單最優。

當用戶對配送時效更為寬容時,另一方面,則對配送的商品品質以及衛生防疫的安全性提出了更高的要求。這也意味著,企業必須首先照顧好自己的員工,才能照顧好顧客的訂單。

在衛生防疫方面。早在1月23日,叮咚買菜就針對疫情發布應急響應措施,對一線員工的來源、過去的經歷、做徹底的了解、登記、檢查;為配送人員、前置倉分揀人員等所有一線員工全面配備口罩;升級前置倉消毒和測溫措施,在每個前置倉配備體溫計、口罩、消毒液等,并加強消毒和巡檢頻次,對員工每天進行三次體溫測量,配送人員的配送箱每天早晚各清洗、消毒一次。另外,配送盡可能采用“無接觸配送”,把貨放在門口,通過門鈴或者電話通知用戶,不與用戶進行接觸。

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在疫情發生之后,每日優鮮也采取了快速詳盡的措施,保障員工健康。快速成立疫情響應小組,解決員工和服務的防疫問題,在站點、配送設備、配送員和一線人員都做了安全防護,消毒措施的標準的SOP和執行管理,同時快速調集了每日優鮮全國供應鏈端的各種消毒物資的備貨產能,保證一線作業人員的自用需求,也保障用戶側的供給。

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這次疫情,對于整個到家服務陣營,都是一次大考。就前置倉企業而言,他們都是創業型企業,公司成立時間不長,通過這次疫情,成為了一次磨練組織和管理能力,同時完善自身商業模式的過程。從現在的情況看,前置倉企業的實踐至少可以總結出幾點經驗,供所有從事生鮮到家服務的商家參考。

第一,供應鏈能力與履約能力。

雖然前置倉模式在這次疫情中獲得了大量的訂單增長,但是很多消費者也反應,前置倉這種手機菜場的模式,缺貨率比較高。甚至大家總結出了凌晨下單,早上提菜的習慣。當然,這種情況的出現,并非完全是正常真實需求的反應,而是和民眾出于恐慌,有一定囤積行為。但是,另一方面,這也對這些前置倉企業的供應鏈提出了拷問。

從現在的橫向對比來看,線下大賣場的貨源更為充足,品類也更為豐富,但是線下大賣場的問題是不擅長即時配送,無論是自有配送,還是采用和第三方平臺合作的模式,在這段時間,都存在運力普遍不足的問題,會提醒顧客到店購買。

因此,在供應鏈與履約能力方面,前置倉企業和傳統零售超市企業,需要相互學習,取長補短。

第二,企業應對“黑天鵝”的能力。

做企業,不可能總是一帆風順,總會遇到不確定性的黑天鵝,這時候企業應該怎么辦?

叮咚買菜創始人梁昌霖對CCFA表示,企業最重要的就是有能力把各種不確定性變成確定性。比如在這次春節期間,遇到的需求是不確定的,天氣是不確定的,人手是不確定的,供應是不確定的,物流是不確定的……遇到很多不確定,但是企業要做的就是把各種不確定變確定。

“老百姓覺得你賣的菜品質好的,你的豐富度是好的,你能當天送達,這些都是確定的。這就是忠誠度。其他的各種品牌運營技巧、改變心智……很多東西在這件事情上都是蒼白無力的。所以還是要老老實實的給用戶創造價值、滿足用戶需求。”梁昌霖對CCFA解釋道。

第三,抓住模式的本質

在這次疫情中,生鮮到家服務在老百姓當中得到了普及,未來也會有更多的線下商超企業或者平臺,都投入到線下到家服務中。那么,在這個過程中,作為以前置倉業態模式為主的玩家,又如何做出差異化,競爭力?

在每日優鮮防“疫”戰溝通會上,每日優鮮CFO王珺在回答CCFA提問時表示,企業要認識到自己的核心競爭力所在,不能因為短時間市場的變化,改變初衷。

比如,同樣是做到家模式,也有不同的解決方案,而前置倉的核心是什么?“不論是超市做的到家還是前置倉到家,最有效的方式都是獨立建一個倉。”王珺對CCFA表示。

他以大潤發到家舉例說明,比如大潤發到家也是在倉內,單辟出一塊類似前置倉的模式,獨立的庫存,獨立的運營,獨立自打包,它的特點是倉內人效很高且不需要很高的房租成本。無論是前置倉還是店內倉,都是這樣的結果,所以能夠用超市的價格去給用戶做免費配送,還能夠及時到達,這是在超市的過程中體驗更好。

那么為什么一定要有一個倉?而不是所謂以店為倉,這個則涉及到整個商業模式的設計,一個變量不同,整個成本結構都不同。以店為倉,其實是意味著線上線下的用戶群,共享一套庫存體系,而前置倉則是默認,到店與到家的客群有所差異。

第四,數字化的能力

事實上,在過去,前置倉的模式受到很多質疑,原因之一就是,這是個進入門檻不高,但是競爭壁壘很高的事情。在一個僅僅300平米面積的倉里面,要精選三千款單品,做到充分備貨,高周轉。目前,每日優鮮做到了每天晚上晚高峰之前售罄率不高于10%,庫存周轉天數要做到1.5天,損耗還要整體率低于1%。王珺認為,實現這些數據指標用過去的線下零售模式是不現實的。

“唯一解決方案就是數字化零售。”王珺對CCFA解釋道,尤其到上千個節點,現在行業很多玩家還在100個到300個節點之間,還沒有真正挑戰到連鎖管理的這種高復雜度的連鎖管理的瓶頸,一旦碰到這個瓶頸,唯一的解就是系統,而系統的研發、運營,有效的跟場景的結合是要相當投入周期來培養的,而且也非常挑戰一個傳統供應鏈組織,對互聯網DNA的吸收和融合的能力。

“所以,我們看到這件事應該叫把它做好很難,怎么來做并不難。每日優鮮在做這件事兒上我們就會堅持投入供應鏈和數字化連鎖零售這兩件事。”王珺坦誠。


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